Lucky Little Things 小事情日記

這個個案是在講台泥跌至谷底，又在新經理人領導下翻紅的案子。

老師講述的過程以及台泥個案內容我就不說了，有版權問題。

分析起手式

在Minto架構下，其實最難的是下最後結論。至少我認為這個個案的V型翻轉並沒有單一一個關鍵成功因素，而是同時幾個要件共同的結果，因此金字塔上方要寫什麼很難決定。
幾個成功的要件把它抽象描述的話，就包括組織（物理上）的改造、文化（心理上）的改造這兩面向。
簡單來說，歸因到老師的分析習慣會從幾件事下手：
（一）環境有什麼變動
（二）改造目標是什麼事件或目的引發的（例如：是來真的還是表面上的改造、企業想改定位嗎）
（三）企業的新定位是什麼
（四）前後台如何搭配改造

討論概要

這篇文章想當然爾不會給答案，但是可以提供筆者一開始的想法。筆者的想法也經過課堂老師的教學而有部分校正，因此可以部分提供參考，但參考到哪裡，就由各位自行判斷。

環境的變動

產業
歷史：水泥為效率不佳的傳統產業。
變動：

1.新技術（IT技術被導入)，全球營運整合。

2.新市場（中國）：中國市場相對低度集中，符合水泥業併購發展的條件。

3.先進者現況：走向資訊整合與智慧管理路線。在藉由原料取得及運輸的改善而敲開下一波全球收購（中國市場）全球化策略下東進亞洲。

企業
歷史：台泥為日治時代國營事業，效率低而老化，組織中幾乎無年輕人，偏向守舊及經驗封鎖，不願冒險及變化。獲利率及產銷效率都低，股東不願意投資，外資走避。

變動（事件引發）：辜成允接任董事長，決心改變（效法其他全球化水泥產業）。全球正搶進中國，而台灣對於中國有一定熟悉度，使辜有一定的先天優勢。

領導人特性：在家族中不被接受，生性不信任他人。
 

企業新定位

過往定位：大鍋飯的老化組織。

未來定位：提升企業效率、加速反應能力、全球化組織架構。

前後台改造

大方向（戰略）定下後，將會有一系列的配套（戰術）的補充。
包括了進攻戰術（佈局）與能力配套（前後台改造）的補充。

金流

在企業營運過程中，金流是最重要的。

即便眼前高獲利，但若沒有轉為金流，或手邊金流出錯，企業也會倒閉；相對的，即便眼前還在虧損，只要股東願意投資、金流還在進入，企業仍會逐漸變好。

台泥當時要西進，最重要的就是股東要願意投資，而企業能在股東願意的投資的情況一起成長。

這代表它必須提高獲利率，提升產銷效率，也同時代表它必須整頓“人”的部分，畢竟沒有一個企業在人禍的前提下而仍穩定經營成長。

辜之所以要尋求外資認同，依循改革，就是想維持資金水位及市場熱度。

水泥產業的成長主要來自併購，若資金不充裕，不能持續兼併收購，就會淪為被其他水泥業收購的對象。

此外，辜當時是空降小毛頭，外資與市場就代表POWER，也有利於辜對內部的改革。
 

ERP陷阱

辜當時的做法幾乎完成師法墨西哥水泥，因而IT的引進必然成為一個重點。

但筆者要提醒，光是IT的引進並非關鍵成功因素，蓋因若是IT引進是KSF的話，那任何一個企業只要花上五百萬都能在三年內從負獲利率搖身一變為一個20%獲利率的百億企業，這種歸因方式是很可笑的。

IT僅是一個工具，IT的引進僅是一個方法，IT的引進理由和影響結果才是KSF。

且要注意個案不會有單一一個KSF，用單一KSF的想法去看個案會變得很荒謬。最多只能說“在那個情況下，XX是最大的影響因子”。

進攻戰術（佈局）與能力配套（前後台改造）的思考

台泥獲利率若要提升，在後台的傳統思維上，包括運輸成本、廠房增設與改造的成本、產程成本、原料成本，壓低這些成本都能相對帶動獲利率提升。

(1)提升營運、生產效率

這是師法墨西哥水泥，掌控全球廠房與產程，使業務、工務、 營運統合讓資產更有效率，這也是引入ERP的理由。

IT的導入能協助辜使他成為一人團隊（畢竟他這空降的傢伙沒人幫忙，只有一小團舊主管跟著他打拼），讓他整合產能，降低成本（產程）與擴大研發效益。

這點在台泥快速擴張過程中尤其重要，可以在個案中觀察到，規模化生產在台泥一開始快速擴張的階段並沒有產生效益，這是因為一開始台泥把低效能的營運方法不斷複製出去。

規模化有利時加倍有利，有害時也加倍有害。

一個單位賠5%，十個單位賠的可能不是十個單位的5%，而是產生綜效的十個單位的10%。

因此提升效率可以使有害的規模經濟朝有利的規模經濟走，才會翻轉創造出20%利潤。

(2)接近顧客

當銷售及生產的數據相結合，導入數據採礦投入研發以回應在地需求，還能找到更多接近顧客（提升前台能力）的方法。

成本有效下降、帳面獲利提升吸引資金；與顧客距離更近、銷售平衡不僅靠傳統上逐漸萎縮的需求，以客戶與價值為中心的改革　收集客群資訊，以及為分眾顧客創造不同價值，使台泥在價格與需求雙下滑中維持競爭優勢。這一點也反映在組織改造上。

(3)組織改造

組織文化改造背後的理由，也是為了使企業更有效率。

提升人力素質、破除守舊 ，激勵員工，整合財會 、人資、採購、稽核，人的互動一旦有效率，就帶動企業效率與獲利率整體上升。

各位在學習全球化組織時，必然會學到水泥屬於全球化過程的哪一個階段。

當台泥要朝全球化組織走時，就會出現反應效率這個大哉問：如何能讓全球化企業在不同地區快速調整適應需求，但又同時維持全球化綜效？

答案是要折衷。

但如何折衷？辜可能也沒有一個答案，因此改造組織，使台泥成為具備學習能力、挑戰冒險心態的企業，就是唯一的方法。

本文的Minto圖可以自由使用嗎？

這篇文章的圖，並不是筆者交出的答案，而是一開始的草圖架構。筆者雖然拿了個A+，但本文所述僅供參考~ 照著寫不一定會再拿一次A+ QQ

各位可以在有引註的情況下隨意使用，但建議還是要在小組討論後加以修改喔！：）

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