圖：可口可樂的品牌圈（出自官網）
分析起手式
（一）環境變動
（二）改造目標引發事件或目的（檢查企業是在內鬥還是在精進、企業是否想改變定位）
（三）企業的新定位是什麼
（四）前後台如何搭配改造
討論概要
這篇文章不會給答案，僅提供筆者一開始的想法。但參考到哪裡，就由各位自行判斷。
環境的變動
市場的變動
除了市場分歧之外，健康意識使逐漸增加的各家健康品牌成為主流，加上大賣場的興起降低了消費者的轉換成本，使得替代者（非碳酸飲料）的力量逐漸抬頭，非酒市場的商品差異化越來越高，因而規模經濟對於市場的控制效益減低
代糖專利到期後，轉換供應商不再需要高成本，供應商也無力再跨出本業，因而整體影響力下降了。
碳酸飲料市場形成寡佔，雖難以打入但利潤豐厚，持續吸引新進者加入（尤其在代糖開放後）。市場前景看俏吸引競爭者追逐，儘管總市場不超過40%（包含胡椒博士），然而競爭者一旦投入成本就不易離開市場，可能需要透過併購來結束惡戰。
經濟衰退使消費者轉向較便宜的自有品牌，可口可樂與百事市場份額均在一年內下滑超過15%，價格戰激烈，利潤不斷下滑。
競爭的變動
主要競爭者百事可樂旗下商品分歧拉大。預期競爭仍然激烈，且百事可樂在併購納入裝瓶廠後，雙方可能開始大量商品互相競爭。百事世代口號拉龍年輕消費者，可口可樂的客群在年輕人族群有了斷層。在健身世代下，年輕客群流向百事，健康意識抬頭，健康品項輔以數位式行銷將為其帶來更多收益。
已加碼投資熱充填與改善製程的各個裝瓶廠也有可能在非獨家特許的情況下被百事吸收併入，或是自行改為熱充填廠。
新進者容易從非碳酸飲料利基市場分散品牌大廠的注意力，取得小勝。
市場不確定性攀升帶來巨大交易成本
一、銷售系統的澈底改變
隨著大賣場及連鎖店的興起，原本由可口可樂及其裝瓶業者持有的市場主導權移到了賣場手中。新霸主們的組織龐大而購買力道強勁，雖然無法自產，卻能高度影響消費結果，相較於以往，新的購買者的影響力甚巨。網購也逐漸抬頭，而原有的地方分權零售不再能夠回應快速變化的顧周需求，形成拖累反應速度的大問題。
二、消費者知覺變化
碳酸飲料與非碳酸飲料行銷/營運均不同，非碳酸飲料分歧，常擁品牌而不知如何引起注意及如何零售（碳酸飲料飲料的小細節與銷售點都已清晰，是在已開發市場中取得成長，但非碳酸飲料需求分歧高、品牌數量與庫存單位均需提高，個別販賣量小，常須與多個單位分開裝架）
健康/運動/量販/反歧視/客製/分歧需求/環保/數位通路/在地交流都是重視的項目，需求演進快，需要更創新的生產系統，以快速回應市場。可口可樂開始併購裝瓶廠進行整合。
企業新定位
過往定位：在過去通路以飲料機及零售店鋪的世代，由裝瓶業者決定了消費者能買到什麼，高度在地化經營。
未來定位：反應能力（決策與生產）必須加快，全球化組織架構必須趕上百事，必須集權經營。
前後台改造
進攻戰術（佈局）與能力配套（前後台改造）的思考
一、前台
1.建立物流體系，可快速回應顧客
2.壟斷客戶資訊，調整商品品項
3.與媒體建立關係，或入股媒體
4.入股上游原料商（強強聯手），阻斷新進者（出貨成本）入股大賣場，爭取貨架空間
5.可口可樂屬於事業再成長類型，本業占有率已相當高，故將需要透過併購相關非碳酸飲料企業以獲得成長
6.回應成形的網購世代。客戶的分歧代表自我與個性化，因此須透過數位平台業務拓展親近，同時也有必要與媒體建立更深關係
5.必須幫助事業夥伴取得更高價值，例如麥當勞/潛艇堡/漢堡王仍有可口可樂的標誌在，幫助速食產業取得更高的利潤及有力行銷，使消費者對客戶的黏著度更高
二、後台
1.為因應市場變化重新走入取得不同事業組合(裝瓶)，整合製程不僅可壓低邊際成本，可能快速回應市場需求。
2.必須建置中央庫存管理，分配產製與運送（在地方建造倉庫進行管理，或為解決運送問題的方法）
3.將管理與顧客分析科技化，有利於改良製程與運銷、管理透明化/即時化，以及動態調整事業組合
4. 原物料部分可考慮併購上游廠商，減少銷售總成本，或者締約結盟，阻絕百事可樂及其他品牌的快速擴張。
5. 保留製造，但釋出經銷權：裝瓶廠最大的附加價值為地方上影響力，但面對40%的十大客戶，以及日漸擴大的連鎖事業，這樣的影響力或許日漸下降。
保留製造，但釋出較為單純的可樂特許經銷權，利用機率訂價機制兼顧；至於非碳酸飲料飲料則由可口可樂自行整合集中經營，保留物流，集中送至原裝瓶廠分潤配送，可能會是一種方法。
6.深入在地並收購或取得有價值的資產（包括運輸價值與原料等）、改善製程及廠房成本（導入ERP），結合前台客戶分析來協助後台製造品項決策
小結（Coke併入CCE之後的下一步該做些什麼）
可口可樂面對全新的環境：健康意識不斷提高，碳酸飲料越來越難銷售，市場佔比越來越低，而新的主流飲料還未明朗。特許經營裝瓶廠、通路變化、硬體問題、對手反應均使可口可樂的交易成本逐漸攀升。
（一）短期的下一步：降低交易成本與市場不確定性，從集權化企業組織作為出發點，但仍需保持全球不同地區一定程度的在地經營，並透過科技（數據挖礦、ERP等）維持最終的集權決策。
環境影響策略，而即將施行之策略可能從多量少樣轉化為少量多樣，則組織亦須改造。
重資產企業須有高效率運作的製程，並整合人力、財務與營銷資源，深入分析顧客需求，以求前後台在擴張中發揮綜效。
非碳酸飲料則不同，非碳酸飲料有在地偏好問題，且在此時環境瞬息萬變，故組織更偏向高效率、創新而各自分權當責。由於不同部門間工作各自受到挑戰，標準化程度僅能異中求同，各國地區總部可能以M form型態設計，利用數據挖礦提升顧客黏著度，再以ERP集中資源方便總部作整體管理，但各地在最高決策層授權下須享有一定經營自主。
（二）長期的下一步：切回輕資產路線，找回可口可樂最強大的優勢。
降低交易成本與市場不確定性，僅係為便利在全球化過程中取得掌控權，但最終仍應回到輕資產路線。
可口可樂必須跨界學習降低不確定性（按需生產），重資產並非最佳策略佈局，一日交易成本下降至可接受範圍，或市場需求逐漸明確，須考慮再次分拆，以合作界面取代重資產風險。此外，以傳統產業而言，繼續併購有潛力的在地事業單位仍能為其帶來高速成長(透過併購對象既有的產能與配銷通路，產品業績仍可再成長)，可口可樂強大的品牌之外，需要正確誘因對焦得鞏固交易對象。透過
技術分析有助於消除資訊落差，不論是導入新科技（CRM/ERP或其他）或可口可樂自身歷經重資產經營後更能得知資訊落差所在，都將有助控制交易成本，以使可口可樂回到最優勢（輕資產路線）狀態。
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